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如何设计技术团队的绩效考核方案呢？
绩效考核方案应该从框架设计、KPI组成和权重设计、实施计划，这三个步骤进行搭建和实施。
绩效考核制度应该考察哪些方面呢？
小编的建议是从“文化”和“KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）”两个维度进行考核。
“文化”关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如合作精神、自我驱动力、主人翁精神和追求卓越等；“KPI”体现的是执行的结果，团队必须无条件地对结果负责。
把过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工的真实绩效。
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第一步，绩效考核制度框架设计。
从考核周期、打分公式、绩效等级和人员占比等方面进行框架的搭建。
考核周期，一般来说有季度考核、半年考核两种，月度考核的成本相对比较高，很少有公司采取月度考核。
以季度考核为例，通常在该季度最后一个月的20~25号进行考核。值得注意的是，季度绩效考核，是在下季度第一个月里一次性体现上季度3个月的绩效。
考核分数的计算公式为：考核分数 = KPI考核分数 + 季度加分 - 季度减分。其中KPI考核分数，分为文化得分、KPI得分和团队建设得分，下面会详细介绍每一项得分是如何设计的。
绩效等级，是建立绩效等级的档位，以及每个档位人员占比、绩效工资发放比例。
如图所示，设计了5个档位的绩效等级，假设一个员工的薪资组成是“80%基本工资+20%绩效工资”，那么B档员工，人数占比为70%，领取全部20%的绩效工资，即B档员工当季度绩效工资不加也不减，全额发放；S档是优秀员工，人数占比为5%，绩效工资发放比例是30%；D档是后进员工，人数占比为5%，绩效工资发放比例是10%。
下面来看两个例子，以便掌握如何计算员工的绩效工资。
1）Andy月薪10k，第一季度考评结果是S。
Andy实际工资为：10 000 + 10 000 ×（30% - 20%）× 3个月 = 13 000
2）Tom月薪10k，第一季度考评结果是D。
Tom实际工资为：10 000 + 10 000 ×（10% - 20%）× 3个月 = 7 000
以上介绍了考核制度的整体框架，接下来讲解KPI组成和权重设计。
第二步，KPI组成和权重设计。秉承文化和KPI并重的原则进行权重设计，如图所示。
KPI分数由业务KPI和项目KPI组成，占比为50%，文化分占比为50%，其中需要注意的是，Team leader还有10%的团队建设分。
核心业务KPI和项目KPI如何定义呢？
以搜索开发小组的KPI定义为例，如图所示，其中核心KPI必须能够代表开发团队主要的业务指标，最多不超过3项，项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。
文化分如何定义和考核呢？
根据各公司企业文化的不同，考核的内容也不尽相同。
以一个互联网门户公司为例，如图所示，文化分成合作精神、主人翁精神、创业精神和追求极致4个方面，每一项目占比为12.5%，合起来占比为50%。
在打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取员工自评、主管评分、评级评分的类似于360度考核的方式，加权平均后得出最后的文化分。
另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，对一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。
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第三步，实施计划。
在搭建完绩效考核体系后，就可以展开绩效考核试点工作了。通常需要进行1~2次的试打分，让员工熟悉整个考核方法，在试运行期间只打分，不影响实际的绩效。
管理人员也可以通过试运行的情况，来看看这个考核体系是不是真实反映了员工的业绩。
绩效考核开始实施的时候，会遇到来自于员工和管理层的抵触，这是很自然的反应，所以在实施的过程中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助，有条件的话可以聘请外部培训公司进行培训指导，帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等。
通常需要经过多轮宣讲、逐个团队宣讲才能得到认可。
绩效考核的实施，需要结合IDP来进行。
IDP（Individual Development Plans），就是个人发展规划，是指导团队成员提高个人能力的工具。
IDP关注的主体是团队中的每个成员，核心目的是提高个体的能力。
IDP的构成要素是：待发展项、当前现状、成功指标、行动计划。
如何制定IDP呢？
判断一个IDP质量好坏的标准是：待发展项是不是个人职业发展的瓶颈所在，是否以事实为依据，成功指标是否让人有动力，行动计划是否与时间绑定。
制定IDP包含以下要素：
待发展项。待发展项就是需要提高的能力。
这些能力一定要是个人职业发展的瓶颈所在，通常不会超过3项。
待发展项对于个人而言是最需要提高的能力，而不是对整个团队最重要的能力。
例如，对于一位老员工，提高“业务理解能力”虽然很重要，但这通常不是他职业发展的瓶颈，对于他来说明显有更重要的待发展项。
团队中的每个人的待发展项不能都一样。
当前现状。认清现实是推动改变的基础，分析或规划要以事实为依据。
要客观地描述某项能力相关的实际情况，尽量描述事实本身，而不是对事实的评论或分析。
如“辅导团队成员的能力很弱”就是典型的评论而非描述，而“从未对团队成员进行过一对一指导”就是对现实情况的描述。
成功指标。成功指标是待发展项得到提高之后，个人应该达到的状态。
成功指标是IDP中最重要的部分，它描绘的是你未来的状态，这个状态应该是美好的、激动人心的、有挑战性的，而不能是呆板且常规的。
成功指标应该是具体的、可衡量的，甚至可以是充满细节的，这样才能够以此来判断现实与目标的差距，激发改进的动力。
行动计划。行动计划要能够落地，关键在于要与时间绑定。
与时间绑定有两种方式，一种是设截止日期，一种是设时间循环。
一个行动，要么是在某个截止日期前完成，要么是以某个周期循环执行，两者必选其一。
不与时间绑定的行动计划只是一堆代办事项，而不是计划。
团队Leader如何进行IDP的辅导
团队Leader与每名成员每半个季度安排一次1对1的沟通辅导，在季度初和季度中集中进行，每次不少于20分钟，成员提前更新好IDP文档，对自身发展充分思考，准备好问题，辅导结果落实在IDP文档中。
辅导的要点是：回顾本阶段的工作表现，说明优点和缺点；对成员的待发展项给出指导意见；Review相关指标与行动计划的细节；解答疑问，收集团队成员的建议。(end~)
众所周知，绩效管理是人力资源管理的重要环节，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的复杂的系统工程。
不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，且对企业的生产率、竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面都有重大的影响。
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